很多企业，产品还没做好，就开始在品牌和传播上投入巨额费用，这其实是舍本逐末。企业最初的品牌影响力，很多时候都是靠战略大单品打出来的，离开了具体的产品去谈品牌战略，其实是个伪命题。

  战略大单品的“单”指的是企业将资源和精力集中于一个产品上，把产品做透做到位，正如国窖1573之于泸州老窖，瑜伽裤之于Lululemon，iPhone手机之于苹果。

  今天故事的主角就是一个超级大单品——添可洗地机，凭借开创“洗地机”的新品类，在5年内业务规模翻10倍、利润翻20倍，收入近百亿元，堪比搭上火箭。2022年，添可营业收入达到69.09亿元，同比增长34.5%，线%，在市场中处于绝对领先地位。

  添可是科沃斯创始人钱东奇开创的全新智能生活电器品牌，包含清洁家电、厨房家电、个护美妆和智能健康生活四个板块。其中，添可洗地机开辟了一条全新的赛道，改变了地面清洁品类的竞争格局。它不仅是“国货之光”，在国外也屡获奖项。仅2022年，添可就先后斩获美国 IDEA 2022 设计大奖、CES 2022 科学技术创新奖、德国红点奖等国际大奖。

  本文从战略力、产品力、品牌力、渠道力出发，来探寻添可在 5 年内迅速领先行业背后的战略密码。

  王成在《战略罗盘》中给出了明确清晰的解答：“‘战’就是决定‘在哪竞争’， ‘略’ 就是决定‘如何制胜’。”因此，明确“在哪竞争”是制定战略的第一要务。而添可的成功，很大程度上要归功于开创了新的赛道。

  添可创始人钱东奇是一位有着敏锐洞察力的企业家。1999年，他看到了一篇哈工大举行机器人足球比赛的新闻，联想到是不是能够让机器人来做家务，于是创立了科沃斯扫地机器人，开创了扫地机器人这一新的赛道。

  于是在二次创业的时候，钱东奇毅然选择“创造新赛道”。他从花了钱的人地板清洁的需求和痛点出发，发现消费者的需求不单单是扫地，扫完地后还需要再拖一遍，而当前市场上的产品都是针对扫地或吸尘的。这个未被满足的需求给了他灵感，能否创造一个机器把扫地和拖地合二为一？于是就研制出了“芙万”洗地机，将自己与普通的吸尘器、扫地机区别开来，避免了与戴森等行业巨头的直接竞争。

  “最好的定位是首位！”，这是凯洛格创始人王成先生一直向众多客户传递的思想。如果添可没选开辟新赛道，没做到差异化竞争，那就会淹没在吸尘/扫地机器领域激烈的竞争海洋中，永远跟在行业巨头的身后。因此，确定 “在哪竞争”，找到差异化的竞争主战场，是制定“好战略”的关键因素。

  早在1954年，管理学大师彼得·德鲁克就说过：“客户决定着企业是什么、企业生产什么、企业是否会兴旺。”很多企业也都提出了“以客户为中心”的经营理念，但是实际做到的企业却是凤毛麟角。

  当年福特汽车创始人就说：“如果你问消费者他们想要什么，他们会告诉你，他们要一架跑得更快的马车！”但其实，消费者真正需求的不是马车，而是只想从一个地方快速到达另一个地方。而汽车的应运而生，满足了他们对“快”的需求。

  同理，不是消费者想要买拖把，而是他们想要一个干净的地面环境。因此一个拖扫干净不费力且可智能一键自清洁的工具，对于消费者来说，就是一个极大的刚需。

  过去，消费者拖地的流程一般是：先扫尘，再清洁扫把；然后拖地，再去清洁拖把。但芙万这样的产品却把吸拖洗所有功能一体化了。不仅可智能感应地面污渍，对轻度、中度、重度等不同脏污区域，自动调节清洗强度，并实现清污分离；而且在完成地面清洁后，只需一键就会完成清洁维护，免除拆洗滚刷的麻烦。这无疑带来了革命性的用户体验。

  开创洗地机赛道足以证明添可对于客户的真实需求的细致洞察，但其实添可的前两代产品都没能在市场上收获预期的效果，直到2020年3月第三代产品发布，添可洗地机才真正成为“爆品”。

  这让钱东奇更加深刻地意识到，如果产品没能为客户处理问题，再厉害的技术也没办法完成商业闭环，实现商业变现。要想从偶然成功走向必然的成功，产品一定要能持续地为广大购买的人解决问题。

  为了更好地了解客户的使用体验，添可通过种种渠道收集初期用户的反馈，对于差评更是一条一条仔细查看。除此以外，添可还不断围绕客户的真实需求对产品做迭代升级。比如，大部分机器使用完之后还需要再清洗机器，而添可的芙万洗地机能轻松实现自清洁。

  疫情后更多的消费者逐渐重视对地面的杀菌，芙万洗地机就增加了电解水除菌功能，将水分解成氢氧离子，直接杀菌。此外，未解决女性用户在推拉洗地机时比较费力的问题，添可在“芙万3.0”的后滚轮中增加了双电机驱动，让手柄的机制能够预判用户想要向前还是向后，助力洗地机的前后移动。

  对客户需求的重视，并不代表忽视技术的重要性。在钱东奇看来，无论是科沃斯还是添可，仍然是技术驱动型企业，技术仍然是企业的核心竞争力。

  但是技术的根源来自市场，也就是消费者的需求。只有能满足那群消费的人需求、为广大购买的人创造价值的技术才是真正的商业技术。于是，添可一直奉行“研发一代，开发一代，市场推广一代”的原则，帮企业在技术与市场间找到一个合适的平衡点。

  在当今这个被同质化流量打法和套路化营销手段充斥的商业时代，太多的公司和产品最后都成了昙花一现。究其根因，还是在于产品自身不够硬，没有为客户处理问题或创造价值。打造一款符合市场需求的产品，不能仅靠营销手段，更需要公司在市场洞察阶段就充分理解客户的真实需求，并通过技术方法研发出符合消费者期待的产品，才是真正践行了“以客户为中心”的理念。

  品牌的本质是与目标用户相互识别并建立稳定持久的联系。因此，在制定品牌战略时，经验比较丰富的CMO首先都会问：我的目标用户是谁？

  2018年，当钱东奇提出要创立“添可”时，遭到了包括投资者在内几乎所有人的质疑。他们都以为，当前已经有了科沃斯的品牌，即使推出创新产品，也能够继续放在科沃斯品牌下，没有必要投入资源再做一个新的品牌。但钱东奇却非常坚持，他认为，科沃斯做的是“懒人经济”，产品以机器人为主；而添可的目标用户是“精致人群”，产品是智能小家电。两者的目标用户和基本的产品都不一样，因此添可必须独立做自己的品牌。

  也正是对添可品牌的精准定位，钱东奇精准洞察到了“人类对于美好生活的向往”的需求，带领团队研制出集扫拖于一体的洗地机，填补了市场空白，同时成功地占据了用户心智，将“洗地机=添可，添可=洗地机”的理念根植于消费者认知当中。

  添可的市场开拓策略也对其品牌形象的塑造功不可没。不同于别的企业先扩展国内市场，再走向全球市场的策略，添可的第一站就在全球市场铺开，从起步开始就在消费的人心中树立了“全球品牌”的认知。最近，添可还成功入选了由VCON新锐品牌展、巨量算数、益普索Ipsos联合发布的2023“新锐品牌价值榜TOP100”。

  王成在《战略罗盘》中提出，“好战略”应该是将基于“市场空间”的战略定位和基于“心智空间”的品牌定位完美结合。相对于战略力的可描述、产品力的可量化，品牌力的形成更多依赖于消费者的主观认知。因此，选定准确的目标用户，并快速占领目标用户的心智高位，对于形成较为强大的品牌力至关重要。

  作为产品触达消费者的媒介，渠道建设影响着产品在消费的人视野中的曝光度，进而决定产品是不是被市场所接受。

  在海外市场，添可先是选择了入驻各国有一定的影响力的电子商务平台。例如在美国市场，添可选择了亚马逊，希望利用其平台效应为品牌背书；在东南亚市场，添可选择了东南亚本土领先且拥有东南亚全方面覆盖的物流网络和领先的支付体系的Lazada；而入驻速卖通，则是希望借助其欧洲仓储和围城配送等优势，开拓欧洲等新兴市场。同时，添可也通过这一些平台了解了各国用户的使用体验，并按照每个用户反馈对广告内容及产品做出相应的调整，更好地为本地消费者服务。

  除了电子商务平台，添可还在各种社交平台做全渠道营销，并且根据平台和国家差异进行精细化运营。例如，同样是在Facebook上宣传新款产品Carpet One Spot的视频，针对德国市场的账号发布的广告偏重剧情，而针对美国市场的广告偏重展示产品的细节。此外，添可还与当地的MCN机构、KOL和KOC合作，通过直播、短视频、测试视频等方式对产品和品牌进行全方位推广。

  为了延长用户生命价值周期，构造私域流量，添可还开发了“添可生活”APP，构建用户完整的消费体验旅程。APP分为3部分，“首页”帮助用户实现“人机互联”，用户都能够远程控制、实时监测绑定的设备，“社区”和“我”致力于实现“人与人的互联”，用户都能够发表或者看到其他用户的反馈和测评，并与其他用户互动。

  除了线上渠道，添可还积极开拓线下渠道。依照产品定位和目标用户人群，添可在线下重点建设高质量旗舰店和中高档社区城市展厅。2022年国内线%。

  在全渠道营销与构建私域流量的共同作用下，2022年618添可全渠道销售额破12亿，同比增长40%，线%，线亿。

  营销领域有一个“七次法则”，即潜在消费者平均只有在接收广告宣传信息7次以上，才可能考虑发生购买行为。全渠道营销将各种渠道整合，在提升产品曝光度的同时，为广大购买的人创造了独特一致的品牌体验，实现产品营销售卖与品牌推广的“双赢”。

  纵观中外，保持可持续的核心竞争力并获得持久成功的公司，无一不是战略力、产品力、品牌力和渠道力共同发力的结果。单一力量的强大可能会帮助公司获得一时的成功，但是木桶原理告诉我们，木桶的短板才是决定我们能力上限的决定性因素。

  企业经营的过程就像“推着石头上山”——逆境是常态，顺境只是一瞬间的事情。当品牌感觉自己已经登上山顶时，只能稍稍喘一口气，得接着马不停蹄地去攀登下一座山峰，否则就会被石头压下去。

  添可从用户痛点的分析中洞察出新的市场机会，通过自身的技术开创了洗地机这一全新赛道，并迅速占领客户心智，又通过全渠道营销和构建私域流量，实现了客户全生命周期的价值创造，是“战略合力”的有力印证者。返回搜狐，查看更加多