云鲸成立于2016年，2019年发明可自清洁拖布的扫拖机器人J1，引爆了扫拖一体机器人这一品类，后面几年云鲸陆续推出了J2和J3两款扫拖地机器人，智能洗地机S1则是其进入洗地机赛道的首款产品，这也是它第一次进入扫拖地机器人外的赛道。

  一方面，洗地机已是智能清洁行业的必争之地，作为头部玩家的云鲸入局几乎是一定的。据奥维云网总多个方面数据显示，2022年清洁电器行业全品类零售额达322亿元，同比增长4％，其中洗地机市场的高增表现尤为亮眼，2022年全年零售额达99.7亿元，同比增长72.5％，增速远超行业整体，全年零售量达348万台，同比增长88.2％，延续快速地增长的态势。洗地机从无到有成长为百亿级市场只用了三年，是迄今为止最快“百亿”的电器类目。

  另一方面，洗地机行业仍在发展早期，在花式功能与狂卷参数的氛围下，云鲸能否有一些突破性的创新？一直以“创新”企业文化著称的它，能否靠创新给市场带来增量价值？外界对此讨论不停。

  从智能洗地机S1的产品来看，跨越到新赛道的云鲸未曾动摇其创新的理念，它的产品路径也给小雷带来了一些关于创新的思考。

  在《创新者的窘境》一书中，大公司被小公司的颠覆式创新击败是商业史中的定局，更加敏捷更富创见的小公司，往往以“Think Different”的颠覆式创新去撼动老企业的地位。

  云鲸在2019年推出可自动清洁洗涤拖把的J1，凭这一颠覆式创新一鸣惊人，在红海开辟蓝海并站到了舞台中央；2020年全年云鲸没发新品，将重点放在了J1的量产上，同时期许多拖地机器人创业者因量产关未过被淘汰出局；2021年云鲸推出可自动上下水的J2且提供标准化上门安装配置服务，这也是行业首创，此前用户需手工倒脏水、换净水；2022年8月底，云鲸推出更智能的J3，基于自主研发的光谱脏污识别技术可自行判断拖布与水的脏污程度，再对清扫清洗模式进行智能决策。

  从3款扫拖地机器人产品来看，云鲸一直在避免同质化竞争，一些友商则在功能上模仿云鲸J1/2/3，再经过控制供应链成本来打价格战，这样的做法有商业合理性，用户也买单。但对行业发展来说，云鲸的做法更有积极意义，它让有着20多年历史的扫地机器人具备真正好用的拖地功能，拓宽了扫地机器人的品类边界。

  在这次发布的智能洗地机S1上，同样有不少“Think Different”的设计，比如它在轻巧灵活与强劲清洁力找到了最大公约数，独特的风机系统最大吸入功率可达到76AW，用户使用时的肌肉负担比市面同种类型的产品降低42%（源自云鲸实验室评测大数据）；再比如机身180°躺倒可让低矮空间不留死角，床底、茶几底、沙发底都能一净到底。虽然云鲸是洗地机的后来者，但依然做出了引领品类变革的一些设计，有效解决了机器笨重扭转不灵活、临时产生的重脏污清洁、全屋低矮空间死角等三大清洁场景下的细致痛点，让洗地机行业进入“精细化”清洁时代。

  中国并不缺扫地机器人公司/品牌，缺的是云鲸这样的坚持创新、勇于反内卷的“孤勇者”。

  云鲸这样的鲶鱼则会让行业走向截然不同的方向：技术和功能创新，即便不是颠覆性的产品，也可以不断的提高使用者真实的体验、吸引更多用户，拓宽产品的价值边界、创造更大市场。类似的一幕不只是在扫地机器人行业上演：比如特斯拉用新能源、智能化技术改变汽车行业；再比如元气森林靠无糖气泡水重塑水饮市场格局。创新，做大了蛋糕。

  云鲸有核心技术储备、供应链积累、高端品牌资产以及市场渠道资源，它要做中低端产品，搞同质化竞争，玩儿机海战术，一点都不难。如果愿意它完全可将市场占有率、销售流水做大，但它选了一条更难的路，追求高水平质量的发展，坚持“不创新坚决不做，没做出不同不做”，在当前的市场环境下小雷（ID：leitech）认为这是一种勇敢，时代更需要坚持创新的创业者。

  企业在一款颠覆式产品大获成功后，是否要快速完成产品矩阵布局？大部分企业的答案为“是”。快速铺开产品线就能覆盖中高低端市场或新场景需求，快速获取市场占有率。云鲸的答案是“否”，2016年成立的公司直到2019年才发布初代产品，截至目前一共只发了四款产品，有人说它节奏太慢了，而且从市场占有率等数据分析来看，反倒是一些模仿云鲸但产品线更全的跟随者追了上来。

  当年“卖糖水”的斯卡利将乔布斯挤出苹果后，采取了他熟悉的快消品行业打法布局产品矩阵，结果每款产品都表现平庸，苹果陷入下滑与亏损的泥沼。乔布斯回归苹果后的第一件事就是砍掉了70%的产品线，因其发现产品线太庞杂，连他自己都不知道怎么样向朋友推荐，“不应该把时间放在垃圾产品上”，在会议中他在白板上画出了那个著名的“四象限”：横轴是“消费级”和“专业级”，纵轴是“台式”和“便携式”，苹果只需要专注做四个伟大的产品，后来的苹果不断推出一个又一个划时代的伟大产品，离破产不到90天的苹果也扭亏为盈，给今天的伟大奠定了基础。

  产品全不等于产品精，即便有市场占有率也不一定有匹配的利润。专注资源做精品，集中力量则更利于产品的创新，将单品类做到第一，“少即是多”。

  不管什么行业，采取机海战术厂商可通过增加SKU、提供低价产品来满足多种用户的需求，特别是中低端市场需求。不过，这会导致管理成本增加，不一样的产品型号甚至子品牌的出现会导致资源内耗。精品战略则要求将一切资源聚焦到少数几款甚至一款产品上，通过强化创新、设计、品质与服务，给用户所带来更出色的体验，有利于厂商快速建立品牌声誉，前提是款款是精品。厂商集中资源只做少数产品理论上也可更好地优化成本、增加利润。

  对于追求产品创新的公司来说，精品战略更合适一些，因为创新本身就高风险，在人们看得到的“一大步”后往往会有许多“小步”甚至“弯路”，以及大量研发资源的投入。跟随者自然不需担心市场反馈问题，因为已有先行者验证市场。做创新则没有一点公司可保证每款新品或每个功能“百发百中”，因而资源更需要聚焦到少数精品上形成“压强效应”，特别是资源稀缺的勇于探索商业模式的公司更要坚持做减法，争取“一击而中”，让精品成爆款。

  云鲸面临的对手都很强悍，有科沃斯等扫地机器人老牌巨头，有小米这样的互联网思维玩家，还有强势入局的美的等家电巨头。相较于有科沃斯背景的添可和小米生态链的石头/追觅而言，云鲸是唯一一家只靠自己的主流玩家。对手要钱有钱，要人有人，要资源有资源，势单力薄的云鲸要立得住，就要聚焦资源做减法，“少即是多”，坚持创新驱动、坚守精品战略、将爆款打造能力变为护城河。

  于是，我们正真看到云鲸不只是在坚持一年一款新品的精品战略，它在每一代产品的功能上，也没像友商一样“堆料堆功能”，而是将核心功能做成杀手锏，绝不盲目扩张到新领域。2022年洗地机就很热了，但云鲸并不着急，而是在调研近1000用户家庭，科学分析上千种家庭家庭物品和脏污类型后，再从用户真实的清洁需求出发，基于此前沉淀的核心技术打磨了一款高性能的整机产品S1。

  很多企业将创新等同于“颠覆式创新”，认为只有“彻底不一样的颠覆式创新”才是有价值的创新。非也，创新不应该是目的而应该是手段，只有让产品更好，给用户创造更好体验、带来更多价值的创新，才有意义。很多人都在质疑，为什么iPhone X后的iPhone外形都不怎么变了？甚至因此说苹果不再创新了，现任CEO库克此前对此有一个直接的解释：

  “创新并不一定是改变，而是做得更好，如果外观的改变能带来更好的功能、更好的手感或者更好的尺寸，那么苹果愿意改变外观。但如果为了改变而改变，那就会失去对于真正创新的专注。”

  颠覆式创新往往能改变行业格局，再创造一个更大的市场，这极具价值，但问题是很难常有。云鲸J1有很强的开创性，“自清洗拖布”让拖地机器人真正成为一个品类——此前已有扫拖一体机器人，但却需要用户手洗拖布，甚至一次拖地就需要用户手洗几次拖布，机器人成“机器爹”无法普及。云鲸J1在单次清洁时不需用户介入，让扫拖自动化成了可能。后来云鲸推出的J2、J3基于J1 的基础形态一直在优化，实实在在升级用户体验。

  这次发布的云鲸智能洗地机S1没有追求形态上的截然不同，而是在关键体验点上Think Different，实实在在解决用户痛点，比如MAX强化功能实现了轻巧灵活与强劲清洁力的平衡，再比如58dB（A）的低噪清洁、污水箱干湿分离设计、全链路除菌自清洁功能等等都明显提升了洗地机用户的体验。作为后来者，只要产品做得更好，用户就一定会买单，市场其实是很公平的。

  而且云鲸也没有盲目追随市场上的所谓“更新的技术和方案”。比如，在云鲸推出智能洗地机S1前，市面上的一些产品在“滚刷数量”上卷了起来，宣称“滚刷越多清洁力越强”。但其实洗地机不是滚刷越多清洁力越强，双滚刷的清洁方案采取单电机双风机的通道结构设计，这会导致吸力分散、地面水渍残留大，清洁效果并不好；且风道内多弯折多接口，更容易出现卡垃圾有异味，会增加了用户的维护负担；而且双滚刷对用户来说意味着耗材成本会增加。云鲸结合用户家庭的真实场景，实事求是地选择对用户最有益处的设计的具体方案，坚持“单滚刷设计”，可实现每分钟550次高频洗地，模拟人手柔和增压17N，再结合Max强化功能，可让吸力更聚焦且不留水渍，风道平滑则能更有效地防止卡垃圾和缠毛发，让用户后期维护更方便、耗材负担更低。

  产品不创新也可能赢得市场，因为产品不是决定商业成败的唯一因素，且再好的产品都可能被复制。2019年云鲸J1横空出世，在J1、J2两款产品加持下，云鲸市场占有率在2021年成功地跻身了TOP3。J1的自清洁拖布功能已被友商跟进成了行业标配功能，2021年J2的自动上下水功能和2022年J3的智能化也再度领先行业，但都顶不住友商快速跟进，再靠机海战术和价格战瓜分市场占有率。

  云鲸不玩儿机海战术也不参与价格战，因为短期的市场份额不是它追求的第一目标。市面上的智能清洁产品距离彻底解放用户双手都还有很远的距离，要给用户所带来更好的产品必须不停地改进革新。亚马逊收购iRobot主要是因为智能清洁机器人是当前家庭场景下唯一存在刚需且已被大规模使用的可移动智能产品，涉及AI、SLAM、机器视觉、结构、硬件、大数据、激光传感器等等技术。只有用技术创新攻克一个个技术难点，解决一个个用户痛点，市场需求才会被更大激发，蛋糕才会持续膨胀。

  在汽车行业，有的车企靠制造驱动打价格战，获得出货量的攀升，特斯拉们则聚焦做精品，不断强化科学技术属性，布局智能驾驶与人机一体化智能系统，或许它们会在短期内丢失一些份额，但长久来看，它们更有机会“笑到最后”，马斯克曾说：“我不在乎专利，专利保护是弱者的游戏，只会阻挠全世界技术的进步”，特斯拉一直在做的就是让创新的脚步超过对手抄袭的速度。

  外界总习惯把一些标杆企业套在新锐公司身上，比如“XX界的苹果”，“中国的特斯拉”，“东南亚的腾讯”……这样确实有利于外界理解企业商业模式，但没有一家成功的企业是靠葫芦画瓢做成的，成功的商业模式不是“设计”出来，而是真刀真枪在市场干出来的，是时间的沉淀。

  企业的策略选择也没有对错，人们不能用自己的认知、固有的思维或者前辈的做法去要求企业。

  在经历从0到1后，云鲸正处在公司发展的第二阶段，在从“强”到“大”的进程中，它在创新驱动的文化下，坚持精品战略，聚焦做减法，在这一过程沉淀技术、积累能力、强化品牌，同时进行组织管理建设、降本增效等内功修炼，这些对云鲸来说都属于“原始资本积累”。

  比如苹果、特斯拉一降价就会让同行很慌，但小米、比亚迪们心心念的高端化却很难。2022年以前云鲸没有去“内卷”不是因为它不能，小雷认为在时机成熟后它可以再一次进行选择扩张市场，不论是拓宽品类还是市场下沉（比如更多SKU打中低端）都是相对容易的，它可以在2023年快速推出颇具产品竞争力的S1整机就足以证明这一点，对创新企业来说“做不做”往往不是能力决定，而是选择的结果。

  过去三年，云鲸不只是实现了J1的量产，也推出了J2、J3等新品，还搭建了支持创新的体系，包括研发、供应链、质量和服务等等体系，现可做到多款产品同时开发，交付速度已是2022年的2-3倍，这样的体系可让创新从“偶然的幸运”变为“成本可控、结果可预期”的确定性事件，给用户交付更好甚至让人疯狂的好产品，真正解决家庭清洁中的痛点。

  其实iPhone、微信、特斯拉Model S等堪称伟大的产品背后的公司都有类似的经历。在“一朝成名天下皆知”前它们都有过痛苦的蛰伏。

  2023年ChatGPT大火，不论是OpenAI还是只有11人却创造过亿美元营收的Midjourney，都是创新的典范。为什么中国科技巨头与创业公司都没做出ChatGPT这样的颠覆式产品？这无疑是值得深思的。从“中国制造”到“中国创造”，创新驱动经济高质量增长是大势所趋。小雷相信，只要社会尊重创新、理解创新、推崇创新，就一定会诞生OpenAI、Midjourney这样的创新驱动的公司，云鲸这样的将创新文化注入灵魂的新锐企业也可以不断呈现出更让用户惊喜的产品，最终可以走得更远，实现从“大”到“伟大”的跨越。Time will tell，让我们将一切都交给时间。